O relatório e a fila da portaria
A melhoria que impressiona e a melhoria que faz a empresa andar quase nunca são a mesma
O capítulo do metrô terminou pedindo que você conheça as outras salas antes do dia em que o trem parar. Este capítulo fecha a seção numa transportadora, para mostrar que o sistema em volta do código também inclui o jeito como a empresa ganha dinheiro.
Você tem duas coisas para melhorar e tempo para uma só. A mais difícil dá um número bonito para mostrar, e a mais simples parece pequena demais para valer a semana.
Saber programar é importante. Saber onde o código gera resultado é o que muda uma carreira.
A fila na portaria
Na portaria da imagem que abre este capítulo, quatro caminhões esperam em fila, um atrás do outro. Ao lado da cancela, na guarita, a impressora da recepção solta uma folha, e a cancela, em verde, sobe para o primeiro caminhão passar. Lá no fundo, no andar de cima do galpão, fica a janela do escritório do gerente.
A empresa da história é uma transportadora que faz entregas para grandes lojas da internet. A transportadora ganha dinheiro com cada entrega feita, e por isso cada caminhão que entra, carrega e sai é dinheiro entrando.
Todo dia, os caminhões chegam e esperam na portaria. Antes de liberar a entrada de cada caminhão, a recepção roda um relatório de conferência, e esse relatório leva cinco minutos. No fim do dia, o gerente roda outro relatório para conferir tudo o que entrou e saiu, e esse relatório leva trinta minutos.
A equipe de tecnologia da transportadora tem dois programadores. Um dos programadores é sênior, que é como a área chama quem tem muitos anos de experiência. O outro programador é júnior, que é como a área chama quem está começando.
Trinta minutos contra cinco
O sênior anda incomodado com as reclamações do gerente, e resolve acelerar o relatório do fim do dia, o de trinta minutos. O júnior fica com o relatório da recepção, o de cinco minutos.
Depois de uma semana, o sênior consegue que o relatório do gerente rode em dois minutos. O júnior consegue que o relatório da recepção rode em três.
Pare aqui um segundo e responda como se você fosse o dono da transportadora. Quem fez o melhor trabalho?
Quase todo mundo responde o sênior. O sênior tirou vinte e oito minutos de um relatório, e o júnior tirou só dois. A conta parece fechada.
Os dois minutos que andam com o caminhão
Agora olhe onde cada relatório fica na empresa. O relatório do gerente roda uma vez por dia, depois que os caminhões já foram embora. O relatório do gerente é uma conferência de escritório, e acelerar esse relatório não faz nenhum caminhão a mais passar pela portaria.
O relatório da recepção roda a cada caminhão que chega. Com cinco minutos por conferência, a recepção libera doze caminhões por hora. Com três minutos, a recepção libera vinte. O júnior aumentou o número de caminhões atendidos por hora, e com isso o número de entregas que a transportadora consegue fazer.
Pergunte de novo, ainda como dono da transportadora: quem gerou mais valor para o negócio?
Agora quase todo mundo responde o júnior. A pergunta mudou pouco. O que mudou foi o lugar de onde você olhou. Na primeira resposta você olhou para o relatório, e na segunda você olhou para a portaria.
Dois minutos que se repetem em cada caminhão valem mais do que vinte e oito minutos que acontecem uma vez por dia.
O sênior não errou o código
O sênior não fez nada errado no código. O trabalho do sênior foi difícil e bem feito, e o gerente ficou satisfeito. O sênior escolheu o problema pela reclamação mais alta e pelo número mais bonito, sem olhar por onde o dinheiro entra na transportadora.
E o júnior não ganhou por saber mais. O júnior ganhou porque o relatório dele estava no caminho do caminhão. A mesma habilidade técnica rende muito ou quase nada, conforme o lugar da empresa em que ela é usada.
Quem escolheu o sênior na primeira resposta olhou o problema do jeito que os cursos ensinam, pela dificuldade técnica. O mercado paga por outra coisa, que é o resultado que essa técnica produz no negócio.
A inteligência artificial já consegue sugerir em minutos como acelerar qualquer um dos dois relatórios. A ferramenta não sabe qual dos dois relatórios segura a fila de caminhões, porque essa informação só aparece na portaria. Quanto mais fácil fica melhorar qualquer coisa, mais vale saber o que merece ser melhorado primeiro.
Quem conhece a portaria é quem sabe qual relatório acelerar.
Como achar a portaria antes de mexer no código
Três perguntas que mostram onde o código rende
As três perguntas cabem numa conversa de dez minutos com quem usa o sistema, e evitam uma semana de trabalho bem feito no lugar errado.
A coisa acontece uma vez por dia, ou a cada caminhão? O que se repete muitas vezes multiplica qualquer ganho. O relatório da recepção rodava a cada caminhão, e o do gerente rodava uma vez.
Pergunte se alguém deixa de vender, de entregar ou de atender enquanto o que você vai melhorar demora. Na transportadora, o caminhão parado na portaria era uma entrega que ainda não tinha acontecido.
Quem espera é uma pessoa no escritório, no fim do dia, ou uma fila de caminhões, agora? A espera da fila custa mais, mesmo quando a fila reclama menos do que o gerente.
O melhor lugar para o seu código é o lugar por onde passa o caminhão.
práticaLevar para a entrevista
Três perguntas em que o número técnico mais impressionante não basta.abrir
Nas três perguntas abaixo existe a mesma tentação: contar o número técnico mais impressionante. Só que nenhuma das três perguntas está medindo quantos minutos você tirou de alguma coisa. As três estão medindo se você sabe onde fica a portaria.
“Como você escolhe o que melhorar primeiro?”
A pergunta parece ser sobre organização, e é sobre o que você olha antes de decidir.
- Que você mede antes de mexer
- Que você conta quantas vezes a coisa acontece
- Que você compara o ganho com o esforço
- Que você pergunta a quem usa
- Que você pensa no resultado para a empresa
- Que você não escolhe só pelo que é mais interessante de fazer
“No estágio, havia duas telas lentas. Uma das telas era um relatório que a diretoria abria toda segunda. A outra era a tela em que o balcão registrava cada devolução, umas oitenta por dia. Comecei pela tela do balcão, mesmo sendo a menos interessante de fazer, e a diretoria esperou duas semanas a mais.”
“Começo pelo que está mais lento.”
A resposta soa técnica e certa. Só que o mais lento pode ser o relatório do gerente, que roda uma vez por dia, e a resposta mostra uma pessoa que ainda não olha para a portaria.
“O que a sua última empresa vendia, e onde o seu trabalho entrava nisso?”
Esta pergunta mede se você conhecia o caminho por onde o dinheiro entrava no lugar onde trabalhou.
- Se você sabe o que a empresa vendia, e para quem
- Se você sabe que parte do seu trabalho tocava nessa venda
- Se você consegue explicar a venda e a sua parte sem palavra técnica
- Dizer que ficava só na sua parte
- Descrever o seu trabalho só pela ferramenta que usava
- Não saber como a empresa ganhava dinheiro
“A empresa era uma distribuidora de bebidas, que vendia para os bares do bairro. Eu conferia as caixas que saíam nos caminhões de manhã. Quando a conferência atrasava, o caminhão saía tarde, o bar recebia depois do almoço e, às vezes, comprava da concorrente na semana seguinte. Para o caminhão sair na hora, eu chegava meia hora mais cedo às sextas, que era o dia de mais pedido.”
“Não sei direito, eu ficava só na minha parte.”
A resposta é sincera. Quem entrevista ouve uma pessoa que vai acelerar o relatório que aparecer, sem saber se esse relatório está no caminho do caminhão.
“Você prefere resolver um problema difícil ou um problema que se repete muito?”
A pergunta parece ser sobre gosto, e procura o júnior desta história, a pessoa que fez a melhoria pequena no lugar certo.
- Dizer que depende de quantas vezes o problema aparece
- Contar um problema pequeno que se repetia, e o efeito de resolver
- Dar um número, mesmo pequeno
- Escolher o difícil só porque é mais interessante
- Dizer que problema repetido é trabalho chato
- Responder sem dar nenhum caso
“Depende de quantas vezes o problema aparece. Na farmácia em que eu trabalhava, mudei a ordem das gavetas do estoque para os remédios mais pedidos ficarem na altura da mão. Ninguém comentou. Em duas semanas, a fila do balcão no começo da noite diminuiu, e o farmacêutico pediu o mesmo nas outras gavetas. Levei três domingos arrumando tudo.”
“Prefiro o difícil, porque é onde eu aprendo mais.”
A resposta é sincera, e quem entrevista ouve a escolha do sênior desta história. Aprender importa, e a empresa paga pelo problema que deixa de atrapalhar a operação.
práticaLevar para o trabalho
Três situações em que olhar a operação antes do código muda o que você faz primeiro.abrir
Você entendeu o código, e não entendeu o que a empresa vende
Essa situação acontece nos primeiros meses, e quase ninguém admite. O erro comum é achar que entender o negócio é assunto do gerente, e mexer no código sem saber onde ele toca a operação.
- Que você pergunte como a empresa ganha dinheiro
- Que você veja, pelo menos uma vez, quem usa o sistema trabalhando
- Que você ligue cada tela a um momento da operação
- Que você saiba tudo do negócio no primeiro mês
- Que você finja que entendeu
- Que você ache que o negócio não é da sua conta
Para quem lidera o seu time: “Posso passar uma manhã na recepção, vendo a conferência dos caminhões? Eu queria entender onde o tempo se perde antes de mexer em mais alguma coisa. Eu levo um caderno e não atrapalho ninguém.”
Uma manhã na portaria mostra o que nenhum código mostra, que é o lugar onde o sistema encosta no caminhão.
Você tem duas melhorias para fazer, e tempo para uma só
Essa escolha vai aparecer toda semana. O erro comum é escolher a melhoria mais interessante de fazer, ou a de quem reclamou mais alto, sem contar quantas vezes cada uma acontece.
- Que você conte quantas vezes cada coisa acontece
- Que você diga qual das duas mexe na operação
- Que você leve as contas a quem decide
- Que você escolha a que dá o número mais bonito
- Que você faça as duas pela metade
- Que você escolha calado
“Eu tenho tempo para uma das duas melhorias esta semana. A tela do estoque ganha dois minutos em cada nota conferida, umas oitenta por dia. A tela de cadastro ganha um minuto, e é usada umas cinco vezes por dia. Eu começaria pelo estoque. Você concorda?”
A fala põe as duas contas lado a lado e deixa a escolha com quem decide, que agora decide sabendo quantas vezes cada tela é usada.
Alguém importante pediu para melhorar uma coisa que quase ninguém usa
O pedido vem de alguém com poder, como o gerente da transportadora. O erro comum é fazer na hora só porque quem pediu manda, ou recusar porque você acha o pedido pouco importante.
- Que você diga quanto tempo o pedido leva
- Que você mostre o que mais está esperando
- Que você deixe a pessoa decidir com a informação na mão
- Que você recuse o pedido
- Que você faça na hora sem contar o que fica parado
- Que você esconda a outra melhoria
“Eu consigo acelerar o seu relatório, e levo uns três dias. Antes, posso te mostrar uma coisa? A conferência da portaria segura a fila de caminhões toda manhã. Se você concordar, eu acelero a conferência primeiro e o seu relatório logo depois.”
O gerente continua decidindo. A diferença é que agora o gerente sabe da fila de caminhões, que ninguém tinha mostrado a ele.
Quem leva a conta da portaria para a conversa não precisa ganhar a discussão, porque a conta convence sozinha.
O que muda daqui em diante
Antes de acelerar um relatório, descubra quantos caminhões esperam por ele.