Três pedidos e um trem a mais
Gestão de produto: quem decide o que vale construir primeiro, entre pedidos que não cabem todos
O capítulo do guichê terminou com o caderno da Dona Neide transformando sete reclamações num leitor de cartão consertado. Nem toda anotação vira conserto no dia seguinte, porque os pedidos são muitos e o dinheiro é um só, e este capítulo sobe ao andar onde alguém decide o que vem primeiro.
Você vê um aplicativo deixar de lado justamente a função que você queria, e conclui que a empresa não ouve o cliente. Do outro lado, alguém ouviu dez pedidos e só conseguia atender um.
Escolher o que fazer primeiro é escolher, também, o que vai esperar.
A linha da universidade
Na mesa da imagem que abre este capítulo há três pastas abertas lado a lado, e na pasta do meio, sobre uma tabela de horários, fica um trenzinho de madeira, em verde. Na parede atrás da mesa fica o desenho da linha, com as estações marcadas por bolinhas. Um vaso de planta, um relógio, uma calculadora e uma caneca completam a mesa.
A mesa é do Raimundo, que cuida há seis anos da linha do mesmo metrô que vai até a universidade. A linha tem dezoito estações, e o Raimundo trabalha com duas assistentes. O Raimundo não dirige trem nem conserta trilho. O Raimundo decide o que a linha precisa: quantos trens rodam em cada horário, onde a linha aperta e o que vem primeiro quando não dá para fazer tudo.
No começo do semestre, a diretoria avisa que o orçamento dá para um trem a mais na linha, num horário só. E em cima da mesa do Raimundo estão três pedidos, um em cada pasta.
Três pastas
A primeira pasta é dos estudantes. Às sete da manhã, os trens chegam à universidade lotados, e os estudantes pedem mais um trem nesse horário.
A segunda pasta é dos trabalhadores do hospital que fica no fim da linha. O último trem sai às onze da noite, e o turno do hospital acaba às onze e meia. Quem sai do turno pega dois ônibus e leva uma hora e meia para chegar em casa.
A terceira pasta é dos dias de chuva. Quando chove, as pessoas trocam o ônibus pelo metrô, e às seis da tarde a linha atrasa e enche.
Pare aqui um segundo e responda como se você fosse o Raimundo. Qual das três pastas ganha o trem a mais?
O tamanho do problema, e não do grupo
O Raimundo pede os números antes de decidir. Às sete, os trens rodam com vinte por cento de gente acima do confortável, e os estudantes chegam apertados, e chegam. Às onze e meia, trezentos trabalhadores não têm metrô nenhum. A chuva forte acontece uns quarenta dias por ano.
O grupo das sete é o maior, e é o que mais reclama. O Raimundo dá o trem às onze e meia. Escolher bem é comparar o tamanho do problema de cada grupo, e não o tamanho do grupo que reclama mais alto.
Os trezentos trabalhadores não tinham outro jeito de chegar, e o trem das onze e meia ainda custa menos, porque roda fora do pico.
Depois, o Raimundo faz a parte que quase ninguém faz. O Raimundo vai à associação dos estudantes, mostra os números e diz quando o pedido das sete pode voltar: no semestre seguinte, se a lotação passar de trinta por cento.
O Raimundo disse não aos estudantes com o motivo e com a data, e os estudantes sabiam o que esperar.
Os três pedidos depois da venda
Na empresa de ingressos, a Zuleica é gestora de produto, cargo que muitas vagas chamam de gerente de produto e que em inglês se chama product manager. Gestão de produto (product management) é o trabalho de decidir o que vale construir primeiro, entre pedidos que não cabem todos, e de explicar essa decisão a quem pediu.
Depois da venda do show, chegam três pedidos para o time da Sueli, que tem tempo para uma coisa só naquele mês. O marketing quer o parcelamento em dez vezes. O suporte quer que o cliente consiga reenviar o ingresso sozinho pelo aplicativo. A diretoria quer um programa de pontos para clientes fiéis.
A Zuleica faz o que o Raimundo fez, e pede os números antes de decidir. O suporte recebe mil e duzentos pedidos de reenvio por mês, cada um leva seis minutos, e a mudança leva uma semana. O parcelamento deve aumentar as vendas dos shows caros, e leva três semanas. O programa de pontos ainda não tem número nenhum que mostre o ganho.
A Zuleica escolhe o reenvio, marca o parcelamento para o mês seguinte e pede à diretoria uma conversa sobre os pontos.
Quem decide também escuta
A Zuleica decidiu com os números do Beto, que faz no suporte da empresa o que a Dona Neide faz com o caderno. Quem cuida do produto depende de quem ouve o cliente, de quem mede o sistema e de quem escreve o código para saber quanto cada pedido custa.
O Raimundo também não decidiu sozinho. O número das onze e meia veio da sala que guarda os registros do metrô, e o custo do trem fora do pico veio do pátio. Quem decide sem os números das outras salas escolhe pelo grupo que grita mais.
A boa decisão de produto é feita com os números de todo o metrô.
Como saber se a mesa do Raimundo combina com você
Quatro perguntas para saber se decidir a ordem é o seu lugar
As quatro perguntas cabem num café, e mostram se você gosta do tipo de decisão que a área de produto toma.
O Raimundo comparou lotação com falta de trem, e a Zuleica comparou reenvio de ingresso com parcelamento. O trabalho é achar uma régua comum para coisas diferentes.
O Raimundo foi à associação dos estudantes. Quem só manda um aviso de que o pedido não entrou perde a confiança do grupo para o próximo pedido.
O grupo das sete era o maior. Os números mostraram que o grupo das onze e meia tinha o problema maior.
Os três grupos queriam o trem. Quem trabalha com produto passa o mês decepcionando alguém, e precisa conviver com isso.
Na gestão de produto, toda escolha deixa alguém esperando, e o trabalho é saber quem espera, e por quê.
práticaLevar para a entrevista
Três perguntas que mostram se você entende o trabalho de quem decide a ordem das coisas.abrir
Nas três perguntas abaixo existe a mesma tentação: falar de método com nome bonito e de planilha de prioridade. Só que nenhuma das três perguntas está medindo quantos métodos você conhece. As três estão medindo se você compara o tamanho dos problemas e sabe explicar o não, como o Raimundo na associação dos estudantes.
“Na sua opinião, o que um gerente de produto faz?”
A pergunta parece de definição, e é sobre se você enxerga o trabalho de verdade por trás do cargo.
- Que o trabalho é decidir a ordem do que vai ser feito
- Que a decisão usa os números das outras áreas
- Que explicar a decisão faz parte do trabalho
- Dizer que o gerente de produto manda nos programadores
- Dizer que o gerente de produto é quem tem as ideias
- Descrever só reunião e planilha
“Vi esse trabalho como voluntária num banco de alimentos. Chegavam pedidos de oito bairros, e as doações não davam para todos. A coordenadora juntava os números de cada bairro, decidia a ordem da semana e ligava para quem ficava para depois, explicando por quê. Eu ajudava nas ligações. O trabalho de produto é decidir a ordem e explicar o não.”
“O gerente de produto é quem manda nos programadores.”
Quem cuida do produto não manda em ninguém. A resposta descreve um chefe, e a área precisa de alguém que convence com número.
“Um cliente importante pede uma função que só ele vai usar. O que você faz?”
Esta pergunta mede se você compara o pedido do cliente grande com o resto da fila.
- Contar quanto o pedido custa para os outros clientes
- Procurar um jeito de atender sem parar o resto
- Levar a conta para quem decide o contrato
- Fazer porque o cliente é grande
- Recusar sem fazer a conta
- Prometer ao cliente antes de saber o custo
“Na gráfica onde trabalhei, o maior cliente pediu um formato de cartão que só ele usava e que travava a máquina por meio dia. Levei a conta ao dono: o cliente pagava bem, e o meio dia parado atrasava outros doze clientes. O dono propôs um lote só por mês, e o cliente aceitou esperar.”
“Se é cliente grande, a gente faz.”
A resposta escolhe pelo tamanho de quem pede, como se o grupo das sete ganhasse o trem por ser o maior.
“Como você explicaria a um time que o pedido dele vai ficar para depois?”
A pergunta procura o Raimundo na associação dos estudantes.
- Que você mostra os números que decidiram
- Que você diz quando o pedido pode voltar
- Que você diz o que faria o pedido subir na fila
- Que você conta pessoalmente, e não só por escrito
- Que você reconhece que o pedido é legítimo
- Que você aguenta a frustração do time sem se defender
“Na associação do meu bairro, eu cuidava das obras, com pouca verba. O grupo da horta queria um muro novo, e o dinheiro foi para o telhado, que pingava na sala das crianças. Fui à reunião da horta, mostrei o orçamento e combinei o muro para o semestre seguinte. O grupo ficou chateado, e voltou a ajudar na festa junina.”
“Eu mando um e-mail dizendo que o pedido não entrou nas prioridades.”
O e-mail diz o não e esconde o motivo, e o time descobre na próxima vez que não adianta pedir.
práticaLevar para o trabalho
Três situações do dia a dia de quem cuida do produto.abrir
Três áreas pediram coisas diferentes, e só cabe uma
Essa situação é o trabalho de todo mês. O erro comum é fazer um pouco de cada pedido, e terminar o mês sem nenhum problema resolvido inteiro.
- Que você junte os números de cada pedido
- Que você escolha um, e diga por quê
- Que você diga quando os outros podem entrar
- Que você divida o tempo em três pedaços pequenos
- Que você escolha pelo pedido de quem grita mais
- Que você decida e não conte a ninguém
Para as três áreas, juntas: “Este mês cabe uma coisa só. Escolhi o reenvio do ingresso pelo aplicativo, porque o suporte recebe mil e duzentos pedidos de reenvio por mês, e a mudança leva uma semana. O parcelamento entra no mês que vem. O programa de pontos ainda não tem número que mostre o ganho, e eu queria montar esse número com vocês.”
A fala diz o escolhido, o motivo, a data dos outros e o que falta para o terceiro pedido entrar na conta.
Alguém da diretoria quer passar um pedido na frente de tudo
Essa situação vai acontecer, e passar o pedido na frente pode até ser a decisão certa. O erro comum é aceitar em silêncio e desarrumar a fila sem que ninguém saiba o custo.
- Que você mostre o que sai da fila se o pedido entrar
- Que você deixe a pessoa escolher com a conta na mão
- Que você avise as outras áreas do que mudou
- Que você recuse o pedido da diretoria
- Que você aceite sem dizer o custo
- Que você culpe a diretoria para as outras áreas
“Posso pôr o seu pedido na frente. Para isso, o reenvio do ingresso volta para o fim da fila, e o suporte continua com mil e duzentos pedidos de reenvio por mês. Você prefere assim, ou o seu pedido pode esperar duas semanas?”
A fala não diz sim nem não. A fala põe o custo na mesa e devolve a escolha a quem tem o poder de escolher.
A função que você escolheu ficou pronta, e quase ninguém usou
Essa situação acontece com todo mundo que trabalha com produto. O erro comum é culpar a tela que o time fez, ou fingir que não viu o número de uso.
- Que você olhe quantas pessoas usaram
- Que você converse com clientes antes de mexer de novo
- Que você tire a função se ninguém precisava dela
- Que você esconda o número
- Que você refaça a tela sem perguntar a ninguém
- Que você defenda a função porque a ideia foi sua
“A tela de favoritos ficou pronta há um mês, e só dois por cento dos clientes usaram. Antes de melhorar a tela, quero conversar com cinco clientes para entender se eles queriam mesmo isso. Se os clientes não queriam, a gente tira a tela e anota o que aprendeu.”
Uma função que ninguém usa é um pedido atendido sem medir o tamanho do problema.
O que muda daqui em diante
O trem das onze e meia levou trezentas pessoas para casa, e os estudantes sabiam por que o trem das sete tinha ficado para depois.